<p>La chaîne de valeur est un outil d'analyse stratégique conçu par Michael Porter en 1985. Elle décompose l'entreprise en neuf activités interdépendantes pour identifier où se crée la valeur ajoutée et où se logent les avantages concurrentiels possibles. C'est la base du diagnostic stratégique de toute organisation.</p>

<h2>Le principe : valeur ajoutée vs coûts</h2>
<p>La chaîne de valeur repose sur une idée simple : la valeur que les clients sont prêts à payer doit être supérieure à la somme des coûts engagés à chaque étape. La différence constitue la marge. Le rôle du dirigeant est d'identifier les maillons qui créent le plus de valeur et ceux qui pèsent le plus en coûts, puis d'arbitrer pour maximiser la marge globale.</p>

<h2>Les 5 activités primaires</h2>
<p>Elles correspondent au flux opérationnel principal, du fournisseur au client :</p>
<ul>
<li><strong>Logistique entrante</strong> : réception, stockage et gestion des matières premières et composants.</li>
<li><strong>Production (ou opérations)</strong> : transformation des inputs en produits finis ou services rendus.</li>
<li><strong>Logistique sortante</strong> : préparation des commandes, expédition, livraison.</li>
<li><strong>Marketing et vente</strong> : promotion, force commerciale, gestion des canaux de distribution.</li>
<li><strong>Service après-vente</strong> : SAV, formation, maintenance, fidélisation.</li>
</ul>

<h2>Les 4 activités de soutien</h2>
<p>Elles supportent toutes les activités primaires :</p>
<ul>
<li><strong>Infrastructure de l'entreprise</strong> : direction générale, finance, juridique, contrôle de gestion.</li>
<li><strong>Gestion des ressources humaines</strong> : recrutement, formation, rémunération, gestion des talents.</li>
<li><strong>Recherche et développement (technologie)</strong> : R&D, innovation produit, systèmes d'information.</li>
<li><strong>Achats</strong> : sélection des fournisseurs, négociation, contrats cadres.</li>
</ul>

<h2>Méthodologie d'analyse</h2>
<p>L'analyse de la chaîne de valeur se déroule en 5 étapes :</p>
<ol>
<li><strong>Cartographier</strong> chaque activité avec ses ressources, ses coûts et sa contribution à la valeur perçue.</li>
<li><strong>Identifier les liens</strong> entre activités (ex : la qualité du SAV dépend de la logistique sortante).</li>
<li><strong>Benchmarker</strong> chaque activité avec les concurrents : où sommes-nous meilleurs, où moins bons ?</li>
<li><strong>Identifier les leviers</strong> : quelles activités optimiser (coûts) ou renforcer (valeur perçue) ?</li>
<li><strong>Décider</strong> : externaliser, internaliser, supprimer, renforcer chaque maillon.</li>
</ol>

<h2>Exemples d'avantages concurrentiels par activité</h2>
<ul>
<li><strong>Logistique entrante</strong> : Amazon optimise les flux pour livrer en 24h.</li>
<li><strong>Production</strong> : Toyota lean manufacturing zéro défaut.</li>
<li><strong>Marketing</strong> : Apple bâtit la valeur perçue par le design et le branding.</li>
<li><strong>SAV</strong> : Zappos a fondé son succès sur un service client exceptionnel.</li>
<li><strong>RH</strong> : Google attire et retient les meilleurs talents avec un package culturel et financier.</li>
</ul>

<h2>Limites du modèle</h2>
<p>La chaîne de valeur classique est conçue pour des entreprises industrielles linéaires (fournisseur → client). Elle s'applique moins bien aux modèles plateformes (Uber, Airbnb), aux services purs ou aux organisations en réseau. Pour ces cas, des modèles dérivés existent : la chaîne de valeur étendue, la constellation de valeur ou le business model canvas.</p>