<p>Un bénéfice positif ne sauve pas une entreprise qui n'a plus de cash. La <strong>gestion de trésorerie</strong> est l'un des piliers de la survie et de la croissance. 25 % des défaillances d'entreprises sont liées à des problèmes de cash, pas de rentabilité. Voici la check-list complète pour piloter sa trésorerie en {YEAR}.</p>

<h2 id="distinction">Trésorerie vs résultat : la distinction clé</h2>
<ul>
<li><strong>Résultat</strong> : différence entre produits et charges, théorique, à la clôture.</li>
<li><strong>Trésorerie</strong> : solde réel des comptes bancaires, en temps réel.</li>
</ul>
<p>Une entreprise rentable peut être en cessation des paiements si ses clients règlent à 90 jours et que ses fournisseurs réclament à 30 jours. C'est le piège du BFR (Besoin en Fonds de Roulement) mal géré.</p>

<h2 id="plan-tresorerie">Le plan de trésorerie</h2>
<p>Outil de pilotage indispensable : projection mois par mois des encaissements et décaissements sur 12 mois minimum. Composition :</p>
<ul>
<li><strong>Encaissements</strong> : ventes prévues, subventions, emprunts à débloquer, apports.</li>
<li><strong>Décaissements</strong> : achats, salaires et cotisations, loyers, impôts, remboursements d'emprunts.</li>
<li><strong>Solde mensuel</strong> : encaissements − décaissements.</li>
<li><strong>Solde cumulé</strong> : solde initial + soldes mensuels successifs.</li>
</ul>
<p>Toute prévision de solde cumulé négatif déclenche une action préventive (emprunt, négociation de délais, levée de fonds).</p>

<h2 id="bfr">Comprendre et maîtriser le BFR</h2>
<p>Le <strong>Besoin en Fonds de Roulement</strong> mesure le cash mobilisé par l'exploitation :</p>
<p><em>BFR = Créances clients + Stocks − Dettes fournisseurs</em></p>
<p>Un BFR positif signifie que l'exploitation consomme du cash (typique du BtoB avec stocks). Un BFR négatif signifie qu'elle en génère (typique du retail BtoC avec règlement immédiat des clients et crédit fournisseur).</p>

<h2 id="leviers">Les 5 leviers pour améliorer sa trésorerie</h2>

<h3>1. Raccourcir les délais clients</h3>
<ul>
<li>Exiger un <strong>acompte</strong> (30-50 %) à la commande.</li>
<li>Facturer dès la livraison, pas à fin de mois.</li>
<li>Proposer un <strong>escompte commercial</strong> (1-3 %) en cas de règlement comptant.</li>
<li>Relancer dès le 1er jour de retard.</li>
</ul>

<h3>2. Étirer les délais fournisseurs (légalement)</h3>
<ul>
<li>Négocier des conditions de paiement à 30, 45 ou 60 jours.</li>
<li>Profiter pleinement de la date d'échéance contractuelle.</li>
<li>Renégocier annuellement les conditions avec les fournisseurs majeurs.</li>
</ul>

<h3>3. Optimiser les stocks</h3>
<ul>
<li>Méthode <strong>FIFO</strong> ou <strong>just-in-time</strong> pour limiter le capital immobilisé.</li>
<li>Suivi <strong>ABC</strong> (80/20) pour concentrer l'attention sur les SKU à forte rotation.</li>
<li>Liquider les invendus régulièrement (soldes, déstockage).</li>
</ul>

<h3>4. Affacturage et mobilisation de créances</h3>
<p>L'<strong>affacturage</strong> consiste à céder ses créances clients à une société d'affacturage qui les paie immédiatement (80-90 % du montant), en échange d'une commission (0,5-3 % du CA cédé) et d'intérêts. Idéal pour gérer la croissance rapide.</p>

<h3>5. Lignes de trésorerie bancaires</h3>
<ul>
<li><strong>Découvert autorisé</strong> : facilité de caisse, ligne permanente pour les pics ponctuels.</li>
<li><strong>Crédit court terme renouvelable</strong> : 3-12 mois, taux variable.</li>
<li><strong>Dailly</strong> : cession de créances pro à la banque en garantie d'un crédit.</li>
<li><strong>Mobilisation de créances commerciales (MCC)</strong> : alternative au Dailly, sur facture.</li>
</ul>
<p>Règle d'or : négocier les lignes <strong>avant</strong> d'en avoir besoin, quand la situation est saine.</p>

<h2 id="indicateurs">Indicateurs clés à suivre</h2>
<ul>
<li><strong>DSO</strong> (Days Sales Outstanding) : délai moyen de paiement client. Cible &lt; 45 jours.</li>
<li><strong>DPO</strong> (Days Payables Outstanding) : délai moyen de paiement fournisseur. Cible 30-60 jours.</li>
<li><strong>DIO</strong> (Days Inventory Outstanding) : durée moyenne de rotation du stock.</li>
<li><strong>Cash conversion cycle</strong> = DSO + DIO − DPO. Plus c'est court, mieux c'est.</li>
<li><strong>Trésorerie nette</strong> = Liquidités − Endettement court terme.</li>
<li><strong>Couverture de trésorerie</strong> en mois de charges fixes : cible 3-6 mois.</li>
</ul>

<h2 id="outils">Outils digitaux</h2>
<ul>
<li><strong>Agicap</strong> : leader français du cash management, connexion bancaire automatique.</li>
<li><strong>Pennylane</strong> : compta + trésorerie intégrées.</li>
<li><strong>Cashlab</strong> : prévisionnel collaboratif.</li>
<li><strong>Indy</strong> : pour TPE et indépendants.</li>
<li><strong>Sage 100, Cegid, Quadratus</strong> : ERP pour PME.</li>
</ul>

<h2 id="check-list">Check-list de gestion quotidienne</h2>
<ol>
<li>Vérifier les soldes bancaires quotidiens.</li>
<li>Mettre à jour le plan de trésorerie au moins mensuellement.</li>
<li>Relancer les impayés dès J+1.</li>
<li>Honorer les échéances fournisseurs sans retard pour préserver la relation.</li>
<li>Anticiper les pics (TVA trimestrielle, IS, primes salariés).</li>
<li>Conserver 3 mois de charges en trésorerie de sécurité.</li>
<li>Négocier les lignes bancaires avant d'en avoir besoin.</li>
<li>Revoir les conditions clients/fournisseurs annuellement.</li>
<li>Auditer les marges produits par produit trimestriellement.</li>
<li>Préparer un plan B en cas de tension (cession actifs, levée de fonds, restructuration dette).</li>
</ol>