<p>La matrice d'Ansoff, conçue par Igor Ansoff en 1957, structure les choix stratégiques de croissance d'une entreprise selon deux axes : produits (existants ou nouveaux) et marchés (existants ou nouveaux). Le croisement définit quatre stratégies aux risques et rendements très différents.</p>

<h2>Les 4 cases de la matrice</h2>
<ul>
<li><strong>1. Pénétration de marché</strong> (produits existants × marchés existants) : vendre plus aux clients actuels ou capter ceux des concurrents. Risque faible, croissance limitée.</li>
<li><strong>2. Développement produit</strong> (produits nouveaux × marchés existants) : innover sur la gamme pour la même clientèle. Risque moyen, marge potentielle élevée.</li>
<li><strong>3. Développement marché</strong> (produits existants × marchés nouveaux) : exporter, ouvrir une région, viser un nouveau segment client. Risque moyen-élevé.</li>
<li><strong>4. Diversification</strong> (produits nouveaux × marchés nouveaux) : nouveau métier ou nouveau secteur. Risque maximal, potentiel le plus fort.</li>
</ul>

<h2>Pénétration de marché : la stratégie de l'optimisation</h2>
<p>C'est la stratégie par défaut quand le marché n'est pas saturé. Leviers concrets :</p>
<ul>
<li>Baisse des prix pour attirer les non-consommateurs.</li>
<li>Augmentation de la publicité et du marketing direct.</li>
<li>Programmes de fidélité pour acheter plus souvent.</li>
<li>Élargissement du réseau de distribution.</li>
<li>Promotion croisée pour vendre plusieurs produits au même client.</li>
</ul>

<h2>Développement produit : innover sans changer de cible</h2>
<p>Adaptée quand la marque a une clientèle fidèle prête à acheter de nouvelles solutions. Exemples :</p>
<ul>
<li>Apple ajoute l'AirPods à sa gamme iPhone.</li>
<li>Décathlon développe sa propre marque distributeur dans chaque sport.</li>
<li>Un éditeur de logiciel ajoute des modules complémentaires à sa solution.</li>
</ul>
<p>Risques : cannibalisation de la gamme existante, coûts R&D élevés, échecs commerciaux.</p>

<h2>Développement marché : étendre sa portée géographique ou segmentaire</h2>
<ul>
<li><strong>Géographique</strong> : ouvrir une succursale dans une autre région ou un autre pays.</li>
<li><strong>Démographique</strong> : viser une nouvelle tranche d'âge ou un nouveau genre.</li>
<li><strong>B2B vs B2C</strong> : un produit grand public adapté au marché professionnel (ou inversement).</li>
<li><strong>Canal alternatif</strong> : passer du physique au e-commerce ou vice versa.</li>
</ul>
<p>Le développement marché échoue souvent par sous-estimation des spécificités locales (culture, réglementation, distribution).</p>

<h2>Diversification : le pari le plus risqué</h2>
<p>Deux types de diversification :</p>
<ul>
<li><strong>Diversification liée</strong> : nouveau métier mais synergies fortes avec l'existant (ex : Amazon e-commerce vers Amazon Web Services).</li>
<li><strong>Diversification non liée (conglomérat)</strong> : nouveau métier sans lien apparent (ex : LVMH du luxe à la presse).</li>
</ul>
<p>Selon les études de Booz Allen Hamilton, 60 à 70 % des diversifications non liées échouent dans les 5 ans. La diversification liée a un taux de succès de 40 à 50 %.</p>

<h2>Comment choisir sa stratégie</h2>
<p>Quatre questions pour positionner sa croissance :</p>
<ol>
<li>Quel est le potentiel résiduel de mon marché actuel ?</li>
<li>Mes clients actuels ont-ils des besoins non couverts ?</li>
<li>Mon produit est-il transposable à d'autres marchés ?</li>
<li>Ai-je des ressources et compétences pour réussir hors de mon domaine ?</li>
</ol>
<p>La règle d'or : ne pas combiner deux stratégies risquées simultanément. Si on lance un nouveau produit, on le teste sur le marché existant d'abord.</p>