## Qu’est-ce qu’une démission silencieuse ?

## Quelles peuvent être les causes d’une démission silencieuse ?

## 1. La perte de sens au travail

## 2. Une rémunération perçue comme injuste

## 3. Le manque de reconnaissance

## 4. Une surcharge de travail chronique

## 5. Un management inadéquat ou toxique

## 6. Un décalage entre les valeurs de l’entreprise et celles du salarié

## 7. L’envie de rééquilibrer sa vie personnelle

## 8. Une vision désincarnée du travail par les dirigeants

## 9. Une absence de perspectives professionnelles

## 10. Une réaction à une pression collective à toujours faire plus

## Quels sont les signes d’une démission silencieuse ?

## Un désengagement progressif

## Une gestion stricte des horaires

## Une baisse de motivation visible

## Une fatigue accumulée

## Un isolement dans l’équipe

## Des tensions relationnelles

## Une baisse de performance

## Une absence d’initiative

## Des absences plus fréquentes

## Un discours détaché

## Comment prévenir la démission silencieuse des salariés ?

## Ouvrir un dialogue sincère

## Identifier les raisons du désengagement

## Repenser les objectifs professionnels

## Valoriser les efforts et les résultats

## Proposer des pistes d’évolution

## Respecter le besoin de ralentir

## Mettre en place un management basé sur la confiance

## Développer la qualité de vie au travail

## Redonner du sens à l’engagement

## Écouter les signaux faibles et agir rapidement

## Offrir un environnement positif et inclusif

## Prendre au sérieux les retours lors des départs

## Comment réagir en tant qu’employeur en cas de démission silencieuse d’un salarié ?

## Ne pas réagir à chaud

## Prendre rendez-vous en tête-à-tête

## Évaluer la situation sans dramatiser

## Repenser l’organisation collective

## Adopter une posture non punitive

## Mesurer l’effet sur l’équipe

## S’interroger sur la place réelle du travail

## Préparer la suite si nécessaire

## Tirer des enseignements pour l’avenir

## FAQ

## Qu’est-ce que le quit quitting ?

## Quelle est la condition pour que la démission soit valable ?

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Docteur en droit et diplômé de Harvard.

Mis à jour le 16 octobre 2025

La démission silencieuse, ou quite quitting, prend de plus en plus de place dans le monde du travail. Sans quitter officiellement leur poste, certains salariés se désengagent peu à peu de leur entreprise.

Un phénomène révélateur d’un malaise plus profond qu’il convient de comprendre et d’accompagner. Legalstart vous aide à y voir plus clair sur la démission silencieuse des employés.

La démission silencieuse, ou quiet quitting en anglais, par définition, désigne une attitude adoptée par certains salariés qui décident de ne plus s’investir au-delà de ce qui est strictement prévu dans leur contrat de travail. Concrètement, cela signifie qu’ils accomplissent les tâches prévues dans leur fiche de poste, ni plus ni moins, sans prendre d’initiatives supplémentaires ni accepter des responsabilités qui ne leur incombent pas.

Cette posture ne reflète pas une volonté de quitter son emploi, mais plutôt un repositionnement vis-à-vis de la charge de travail, du stress ou encore des attentes implicites de l’entreprise. Elle traduit un refus des heures supplémentaires non rémunérées, des sollicitations en dehors des horaires, ou d’une implication constante au-delà du cadre initialement défini.

La démission silencieuse en France ne correspond donc pas à un départ réel selon les articles L1237-1 à L1237-1-1 du Code du travail, mais à un retrait discret, souvent émotionnel, vis-à-vis de l’engagement professionnel. Ce phénomène s’inscrit dans un mouvement plus large de remise en question du surengagement au travail, dans un contexte où les notions d’équilibre de vie, de bien-être et de limites personnelles prennent de plus en plus d’ampleur.

Les causes d’une démission silencieuse sont multiples et souvent liées à un malaise profond dans la relation au travail :

De nombreux salariés ne parviennent plus à trouver une utilité claire à ce qu’ils font au quotidien. Ils se sentent déconnectés de l’impact de leur travail, en particulier lorsque leur entreprise véhicule des valeurs qu’ils ne partagent pas, ou ne s’engage pas sur les plans écologiques ou sociaux. Ce décalage entre convictions personnelles et pratiques professionnelles peut mener à une forme de désenchantement.

Dans un contexte où les prix augmentent et les salaires stagnent, beaucoup ont le sentiment de faire des efforts sans que cela ne soit reconnu à sa juste valeur. Ce sentiment d’injustice, renforcé par des heures supplémentaires non payées ou une pression constante à la performance, alimente le désengagement.

L’absence de retours positifs, de valorisation des efforts fournis ou de perspectives d’évolution peut faire chuter la motivation. Quand les efforts ne sont ni remarqués ni récompensés, il devient tentant de se limiter à ce qui est strictement attendu.

Certains environnements exigent une implication constante, voire un dépassement permanent des limites prévues dans le contrat. Cette pression durable finit par user les collaborateurs, qui optent alors pour une forme de protection : faire leur part, rien de plus.

Un encadrement vertical, autoritaire ou peu à l’écoute peut nourrir un climat de méfiance ou de résignation. Le manque de communication, l’absence de confiance, ou encore la surveillance excessive créent un contexte peu propice à l’investissement personnel.

Quand l’entreprise prône des principes en contradiction avec ceux du salarié, cela crée une tension difficile à ignorer. Ce décalage est d’autant plus visible dans une société en mutation, où les jeunes générations, en particulier, cherchent de la cohérence entre leurs choix de vie et leur environnement professionnel.

La pandémie a servi de catalyseur à une prise de conscience collective : il est possible de ralentir, de réinvestir sa vie privée, de repenser ses priorités. Pour beaucoup, la démission silencieuse permet de poser une limite claire entre vie professionnelle et personnelle, afin de préserver leur santé mentale et leur énergie.

La mise en avant permanente des impératifs économiques, sans projet humain ou sociétal mobilisateur, alimente le sentiment d’être réduit à une simple variable de production. Ce discours, souvent perçu comme froid ou distant, peut accentuer le détachement.

Lorsqu’un salarié ne voit ni évolution possible ni nouvelles opportunités, il peut perdre toute envie de se projeter dans l’entreprise. Le travail devient alors une routine, vide de toute ambition.

La culture du présentéisme, la valorisation de l’hyperactivité et des résultats immédiats peuvent épuiser, notamment celles et ceux qui ne se reconnaissent pas dans ces injonctions. Choisir de faire uniquement son travail devient alors une forme de résistance assumée.

Il existe plusieurs signes d’un quit quitting :

L’un des premiers signes visibles d’une démission silencieuse est un retrait de l’implication professionnelle. Un salarié autrefois actif, volontaire et force de proposition devient passif.

Il ne s’implique plus dans les projets collectifs, ne prend plus d’initiatives et adopte une posture d’exécution minimale. Les échanges avec l’équipe se réduisent, les réponses deviennent mécaniques ou détachées, et les sollicitations sont souvent évitées par des phrases comme « ce n’est pas de mon ressort » ou « je ne peux pas t’aider là-dessus ».

Le respect rigide des horaires est souvent un signal révélateur. Le salarié commence et termine sa journée à l’heure exacte, sans prolonger son temps de présence, même en cas d’imprévu ou de besoin ponctuel. Il :

Cette attitude vise à poser des limites nettes entre sphère pro et sphère perso.

La perte d’entrain est parfois palpable. Le salarié semble moins concerné par les objectifs à atteindre, montre peu d’enthousiasme, et sa posture reflète souvent une forme d’usure ou de lassitude. Il peut être moins concentré, moins dynamique, et avoir du mal à se projeter dans les missions à long terme.

Cette démotivation peut aussi se manifester par un langage corporel fermé ou une diminution de la participation en réunion.

Le désengagement peut venir après une période de surinvestissement. On observe alors une fatigue physique ou mentale durable, qui pousse le salarié à lever le pied.

Cette fatigue, parfois accompagnée de troubles du sommeil ou de difficultés de concentration, peut être un signal d’alerte. C’est aussi une forme de protection : ne plus faire que l’essentiel pour préserver son équilibre.

Le salarié cesse progressivement de participer aux moments collectifs :

Il refuse les interactions informelles, évite les échanges avec les collègues en dehors du strict nécessaire, et ne contribue plus aux dynamiques collectives comme les cagnottes ou les ateliers. Cet isolement peut traduire un détachement émotionnel, voire un besoin de prendre de la distance.

Le désengagement d’un collaborateur peut provoquer des tensions dans l’équipe, notamment si d’autres continuent à se surinvestir. Le refus de flexibilité ou le rejet de certaines missions peut être mal perçu, et générer des incompréhensions ou conflits.

🛠️ En pratique : par exemple, s’il refuse systématiquement les réunions tardives ou les urgences de dernière minute, ses collègues peuvent avoir le sentiment de devoir compenser.

Sans être forcément flagrante, une dégradation des résultats ou de la qualité du travail peut survenir. Le salarié atteint ses objectifs au minimum, sans chercher à aller au-delà.

Il applique les consignes, mais sans enthousiasme ni souci d’amélioration continue. Le travail devient mécanique, parfois approximatif, sans réelle envie de se surpasser.

Le salarié cesse de proposer des idées, de faire des suggestions, ou d’apporter des solutions. Même face à des problèmes ou des opportunités, il adopte une attitude d’attente.

Il ne prend plus de responsabilités supplémentaires, ne souhaite plus s’impliquer dans de nouveaux projets et décline les propositions d’évolution ou de formation.

L’absentéisme ponctuel ou imprévu peut augmenter :

Cela peut refléter un besoin de souffler, de s’éloigner, ou une difficulté à maintenir un rythme soutenu au travail.

📝 À noter : ce phénomène s’observe parfois sans raison médicale explicite.

Le vocabulaire utilisé change. On perçoit un recul émotionnel dans les échanges : le salarié exprime une forme de lassitude, d’indifférence, voire de résignation. Il parle peu de l’entreprise, ne se projette plus dans les projets à venir et adopte parfois une tonalité ironique ou distante.

Ce détachement peut aussi se traduire par des remarques désabusées sur l’organisation, la hiérarchie ou les décisions prises.

Pour éviter que le silent quitter s’installe, il est essentiel de créer les conditions d’un environnement de travail équilibré, stimulant et respectueux du rythme de chacun :

Une communication fluide et régulière renforce la confiance et permet de détecter les premiers signes de malaise. Prendre le temps d’échanger en dehors des cadres formels, dans des moments plus légers ou informels, donne souvent la possibilité aux salariés de s’exprimer avec plus de liberté. Cela crée un climat propice à la parole, où chacun se sent écouté sans avoir peur d’être jugé.

Avant d’agir, il faut comprendre. Un désengagement n’est jamais anodin :

Les causes sont multiples. En identifiant ce qui provoque ce retrait, on peut ajuster certaines pratiques ou ouvrir des pistes d’amélioration ciblées, adaptées à la réalité du salarié.

Un salarié peut se sentir coincé dans des tâches qui ne l’animent plus. Co-construire ses objectifs, réorganiser ses missions ou redéfinir ses priorités peut raviver son intérêt. Cette approche participative donne le sentiment d’avoir un vrai rôle dans l’organisation de son quotidien professionnel.

La reconnaissance ne passe pas uniquement par une prime ou une promotion. Un mot, un retour positif en réunion ou un message personnalisé peut suffire à rebooster une motivation en berne. En montrant que chaque contribution compte, on renforce l’engagement naturel et la fierté du travail accompli.

La stagnation professionnelle est un terreau fertile pour la lassitude. Offrir des perspectives, même modestes, en interne (nouvelle mission, montée en compétences, formation, etc.) permet de se projeter. Cela prouve aussi que l’entreprise investit dans ses collaborateurs sur le long terme.

Certains salariés n’ont pas besoin d’un challenge supplémentaire, mais d’un peu de calme. Il faut accepter que chacun traverse des périodes différentes :

Exit la surveillance ou la pression permanente. Un manager qui fait confiance, qui donne de l’autonomie et valorise les tentatives (même imparfaites) motive bien plus qu’un manager qui contrôle tout. Le lien humain, l’authenticité et l’écoute active sont des piliers de la fidélisation.

Flexibilité des horaires, télétravail, environnement calme, outils adaptés, soutien à la parentalité, autant de leviers concrets qui facilitent l’équilibre quotidien. Un salarié serein sur ces aspects aura plus d’énergie et d’espace mental pour s’investir.

Les salariés ont besoin de comprendre pourquoi ils travaillent, à quoi ils contribuent, quelle est la vision collective. Partager les valeurs de l’entreprise, ses engagements concrets (sociaux, environnementaux…), ou impliquer les équipes dans des projets porteurs de sens permet de raviver la motivation.

Un salarié plus silencieux, moins impliqué, en retrait... Ces petits changements sont souvent les premiers indices d’un mal-être. Être attentif à ces signaux et engager le dialogue sans attendre évite que le désengagement ne s’installe durablement.

Travailler dans un climat sain, respectueux et stimulant joue un rôle déterminant. Cela passe par la reconnaissance de toutes les singularités, la prévention des tensions et la promotion d’une culture d’équipe où chacun a sa place.

Les départs sont souvent révélateurs de dysfonctionnements. Les entretiens de bilan permettent de recueillir des retours précieux pour améliorer l’expérience des salariés restants. C’est un outil stratégique pour corriger ce qui peut encore l’être.

Quand le désengagement est déjà installé, la meilleure réaction consiste à accueillir la situation avec lucidité et ouverture :

Un salarié qui change d’attitude peut générer frustration ou incompréhension. La tentation est parfois grande de vouloir recadrer ou de faire pression. Mieux vaut prendre un temps d’observation et garder la tête froide. Ce recul permet de comprendre si la baisse d’engagement est temporaire ou durable, sans alimenter de tensions inutiles.

Une discussion en face à face, posée et sans jugement, permet d’ouvrir un espace de parole sécurisé. L’idée n’est pas de forcer un retour à l’engagement, mais de comprendre ce qui se passe, sans chercher à tout résoudre immédiatement. Ce type d’échange peut poser les bases d’une relation plus ajustée, plus humaine.

Un salarié qui fait simplement ce qui est prévu par son contrat n’est pas forcément en faute. S’il respecte ses horaires, ses missions et ses objectifs, il est inutile de dramatiser. L’enjeu est d’ajuster les attentes de part et d’autre pour éviter les frustrations, sans chercher à imposer un niveau d’implication uniformisé.

Le retrait d’un salarié peut mettre en tension le reste de l’équipe si la charge est mal répartie. C’est l’occasion de revoir certains équilibres : qui porte quoi, avec quelle visibilité, et avec quel degré d’urgence ? Ce travail collectif permet de maintenir une cohésion, sans créer de déséquilibres invisibles.

Le quiet quitting au travail n’est pas une faute professionnelle. Tant que le travail est fait, il n’y a pas lieu de sanctionner. Une attitude punitive ne ferait que renforcer la distance. À l’inverse, une posture neutre, respectueuse et claire permet de garder un lien professionnel sain, même dans un contexte de retrait.

Si un salarié se désengage, ses collègues peuvent se sentir lésés ou contraints de compenser. En tant que manager, il est utile de capter ces ressentis pour éviter qu’un malaise ne se propage. Parfois, un simple rappel des règles communes ou un réajustement collectif suffit à désamorcer les tensions.

Ce désengagement peut aussi être l’occasion de remettre en question certaines normes implicites :

Se poser ces questions en équipe ou en codir peut ouvrir la voie à des ajustements plus profonds et bénéfiques.

Si le salarié exprime une envie de changement, voire de départ, mieux vaut en parler ouvertement. Dans certains cas, il est préférable d’accompagner cette transition plutôt que de retenir à tout prix quelqu’un qui n’a plus envie d’être là. Une sortie bien préparée peut éviter un conflit, un burn-out ou une rupture brutale.

Chaque cas de quiet quitting révèle quelque chose : un dysfonctionnement, un besoin non exprimé, une faille dans l’organisation ou un management trop rigide. Prendre le temps d’analyser ces signaux permet d’ajuster ses pratiques et de construire un environnement plus soutenable pour les autres membres de l’équipe.

Résumer cet article avec :

Le quiet quitting, ou démission silencieuse, désigne l’attitude d’un salarié qui choisit de ne faire que ce qui est prévu dans son contrat, sans s’impliquer davantage. Il ne s’agit pas d’un départ, mais d’un retrait progressif de l’engagement émotionnel ou relationnel au travail.

Pour être valable, la démission d’un CDI ou d’un CDD doit résulter d’une volonté claire et non équivoque du salarié de rompre son contrat de travail. Elle ne peut pas être déduite d’un simple abandon de poste ou d’un comportement passif.

Il s’agit d’un accord entre l’employeur et le salarié pour mettre fin au contrat de travail de manière amiable, en dehors du cadre strict de la rupture conventionnelle. Ce protocole peut préciser les conditions du départ (préavis, indemnités, communication) et sécuriser juridiquement la séparation si les deux parties sont d’accord.

Docteur en droit et diplômé de Harvard.

Fiche mise à jour le 16 octobre 2025

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